匯川技術董事長朱興明2025年度演講的10大管理啟示：自逼為王，咬住必然
2025-04-23
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匯川被稱為工控界小華為，朱興明在其《咬住必然 勇立潮頭》2025年1月的年度主題演講中，認為內卷一方面是產業的內卷，更嚴重的是思想內卷。整個社會都處于特別焦慮的狀態，不斷內卷，團隊在思想上也出現了很多混亂。學會獨立思考、深度思考，找到并抓住“必然”是當下每個企業家和管理者必須要做的事情。
“咬住必然”，“咬”這個動作很重要，代表精氣神。一定要咬住必然的東西，“必然”是時代趨勢、行業本質、管理規律、生存邏輯等；只要客戶成功、不違背底線，怎么做都行，這就是咬住必然。
筆者學習了朱興明18300余字的演講文章和3個小時的視頻，認為以下10大管理啟示非常具有學習借鑒價值，抓住“必然”就不會“茫然”，否則千頭萬緒根本找不著北。
1、“自逼”為王，“他逼”為臣，“不逼”為奴
朱興明認為團隊必須保持清醒，刀刃向內。刀刃向內就一定要自己逼自己，就會成為王者；他人逼你，最多成為“臣”；如果“不逼”，就會成為“奴”。在一個團隊里面真正有“自逼”意識和能力的人，不會超過20%。大部分人需要“他逼”，需要別人來逼你。什么叫“不逼”?就是自己不逼自己，別人逼你，還不愿意，這樣的人也有10%-20%。在未來競爭的時代，在“咬”的時代，“不逼”就會成為“奴”，是會被時代淘汰的。
高目標能夠倒逼大多數人前進，挑戰極限的目標在管理中一定要強化。大部分人需要別人為他設立高目標，然后往上沖，這也是非常好的員工。如果不愿意為自己設立高目標，還不愿意接受別人設定的目標，這些“不逼”的人一定會被淘汰，這就是刀刃向內。
2、行業本質認知要回歸第一性原理認知到行業的本質和未來是必然的趨勢；制造業的核心是OTC（Order to Cash，從訂單到回款），所有業務需圍繞高質量訂單、高效交付、高滿意回款展開，產品設計需優先考慮可制造性與可服務性。OTC是從訂單到回款的業務流，核心是高質量的訂單、高效的交付和高滿意的回款。圍繞核心的主業務流，來分解如何打造高質量的訂單，如何獲得更多的訂單，如何讓每一個訂單高質量、高毛利。所有的業務做得好不好，本質上反映在訂單簽訂到實施，到交付，到最終的生命周期管理。3、聚焦二元運營模式：客戶運營和產品運營的雙重聚焦如果整天沉迷在瑣碎繁雜的事務中，不抽象出來，不思考最重要的“元”的問題，工作就無法開展，一定也不會高效。匯川堅持“二元”運營模式，即客戶運營和產品運營的雙重聚焦。這種模式強調既要深入理解客戶需求，又要不斷創新和優化產品，實現供需兩端的精準對接。必須化繁為簡，把這么多復雜的工作簡化到最核心的兩個“元”。產品1.0的時代，最終的結果一定是同質化，階段性的創新很容易被模仿，無法建立長遠的競爭力護城河，最終導致內卷，這是長痛。僅憑產品運營這一元無法帶我們走出內卷的困境時，就要想到另外一個“元”，客戶運營?？蛻暨\營做什么？要找到Why，找到What else——客戶為什么有需求，是否還能挖掘出更多需求？所以，二元時代我們既要做重產品運營，也要做重客戶運營。4、產品為王，偉大的產品才能成就偉大的公司“產品為王”永遠不會過時，產品是制造業的底氣，產品為王是保證我們活下來的基本思想。它不僅包含了產品的定義與開發，還包括了以產品為作業面的高效運營。產品為王的時代，“快”是非常重要的競爭特征，“四個快”，一是快速響應客戶需求，二是快速推出產品，三是快速上量，四是快速解決客戶問題。這“四快”如果做不到，我們就會得巨嬰癥，如何做到大而不慢，是很重要的課題，也是時代給出的必答題。產品為王的時代，基于標桿競爭對手進行產品定義，然后通過高效運營讓一個業務或者讓一個公司獲得生存的機會，這是非常好的商業模式。5、持續化繁為簡、升維思考：10個極致面對行業的內卷和競爭壓力，倡導簡化流程、提高效率，通過升維思考來尋找突破點。這意味著管理者和員工需要跳出傳統思維框架，以更高的視角審視問題，找到更優的解決方案。當我們在思考、構建客戶各種各樣的解決方案架構時，“有”并非競爭力，你今天有，明天對手或許就會跟上，極致的“有”，這會成為未來做重客戶的關鍵，在客戶的架構設計過程中，構建極致的架構競爭力成為關鍵準則。從水平（共性）和垂直 (個性)的角度來看，概括為10個極致。水平角度的極致：極致質量、極致成本、極致損耗（極小損耗）和極致易用。極致易用是很容易被忽視的。垂直角度的極致：極致效率、極致精度、極致輕量化、極致小體積、極致安全，在中國有一個關鍵產業問題叫極致自主。6、創新的第一性原理是人，公司需要質疑者任何一場革命，每一次架構創新都離不開這類角色——質疑者?？蛻魧τ诂F有架構往往習以為常，痛點已存續數十年，認為那個地方就該痛，可這所謂的合理，不過是當下的狀態，放到未來，未必站得住腳。有一部分人是反傳統的，敢于挑戰專家，質疑
“存在即合理”，這樣的人在任何團隊里都極其寶貴。我們談擺脫內卷、談架構創新時，要是缺少了“質疑者”這個最關鍵的要素，都是空談，所以，一定要珍惜、愛護身邊那些敢反傳統的人，他們往往也是自逼為王的人。7、產業生態化和生態架構化是產業未來發生最重大的變化生態是產業內卷的結果，大家必須抱在一起相互取暖，日子過得很好是不會聚在一起的。這個演化的趨勢產生了生態中的三個角色：鏈主——平臺構建方，影響者——頭部的平臺上資產擁有者，參與者——普通的平臺使用方。大家一定要思考：第一，未來產業在不同的生態架構下，企業在哪個生態里？生態的哪個位置上？朱興明認為好的商業模式有兩個。第一，軟飯硬吃，軟件一定要有硬件作為載體，這是匯川非常強的，而其它軟件公司需要第三方硬件，容易消化不良；第二，宜養奶牛，忌殺野兔。通過倒逼我們的平臺和產品完善，為客戶創造更多的價值，讓客戶每年多賺一點錢，從中分一點錢給我，每年都擠一點，這就是養奶牛。如果我們是殺野兔的模式，只追求短期利益最大化，忽略長期客戶的利益，殺一個少一個，這是不長遠的。無生態，不商業，已成為趨勢，這個時代，主動適應到正向架構是生態管理者的進階之路。從生態的架構入手，才能無中生有，創造市場，創造客戶。8、數字思維：一切業務數據化，一切數據業務化當我們面對越來越多的客戶、架構和解決方案時，數字思維非常關鍵。數字思維就是要把一切業務數據化、一切數據業務化。我們要把主要的業務對象用數字世界孿生出來，所有的業務都要基于這一數據底座管理客戶運營。9、高效運營要有結構化的劃分，重視經營協同，簡化管理在企業的精益管理中，我們經常講事件效益，就是對單個任務的管理優化；還講運營效益，就是多個任務如何協同；公司最大的效益是結構效益，就是通過戰略選擇客戶結構、選擇產品結構、選擇人員結構、選擇組織架構構成的效益。公司業務經營過程中單點事件的管理很重要，但卻是最底層的，越往上效益越大，也重要得多，這是一個原則。我們既要重視事件的精益，更要注意經營的協同，經營的步調一致，經營的前后拉通，經營的共享。最重要的結構效應在于我們做了什么樣的選擇。錯過的成本永遠大于試錯的成本。錯過就是選擇選錯了。試錯，就是Task，就是事件。匯川“721原則”——在匯川內部以產品為主線的運營模式里，70%的工作一環解決，20%的工作二環解決，10%的工作三環解決。流程架構、組織架構、決策規則就應該按這個原則去設計，分權、授權、擔權的模式也要有所改變，不能有權利不擔當，也不能不分大小什么事兒都跑到三環去搞去決策，否則這個高效的模型是不成立的。所以一定要壓實“721”原則。公司的二元是產品運營和客戶運營，內部很多職能部門也有二元，把二元的接口做得特別復雜，做的復雜就是內耗。結合前面的721原則，我們對接拉通的工作精簡再精簡，有些是年度來做，有些是季度來做，有些用流程來支撐日常運作，避免人為制造低效甚至無效的工作。10、“元”守正了，才能元貞利亨太極圖是匯川二元模式最佳總結，它體現了二元模式的三個特征：產品和客戶運營清晰分明、極簡輕量運營、親和有益社會?？蛻暨\營是陽，產品運營是陰，通過交付和架構推動陰陽交替輪轉，同時陰中有陽——產品運營一定以價值為魂，陽中有陰——客戶運營一定以技術為本。我們在和外界越來越深入地進行生態拓展和生態融合，又推動了我們的交付，推動我們的架構創新，“元”越來越大， OTC更加蓬勃的發展，不斷地元貞利亨。“元”就是一定要守正。在匯川什么叫正確？只有一個標準，就是對社會有益。咱們一定要遵守《易經》的道理，也遵守社會普適的價值觀，“元”守正了，才能元貞利亨。星光不問趕路人，時光不負有心人。
